Business plant for startup

Business Plan for a Startup Business The business  plan consists  of a narrative  and several  financial worksheets.  The narrative   template  is the  body of  the business  plan. It contains  more than 150 questions  divided  into  several  sections. Work  through the sections  in any  order that you  like, except for   the  Executive Summary, which  should be done  last. Skip  any questions  that do not apply   to your  type of business. When  you are finished  writing your first draft,  you’ll have  a  collection  of small  essays  on the  various  topics of  the business  plan. Then  you’ll want  to  edit them  into a smooth ‐flowing  narrative.   The  real  value of  creating a business  plan is not in  having the  finished product in hand;   rather, the  value lies  in the  process  of researching and  thinking about your business  in a  systematic  way. The act of planning  helps you to think  things  through  thoroughly,   study  and research  if you  are not sure  of the  facts,  and look at  your ideas  critically. It   takes  time now,  but avoids  costly, perhaps  disastrous,  mistakes later.  This  business  plan is a generic  model suitable  for all types  of businesses.  However, you   should modify  it to suit your particular circumstances.  Before  you begin,  review the   section  titled Refining the  Plan, found at  the end.  It suggests  emphasizing  certain areas  depending  upon  your  type of business (manufacturing,  retail, service,  etc.). It also  has  tips  for fine ‐tuning  your plan  to make  an effective  presentation  to  investors  or bankers.   If  this  is why  you’re  creating  your plan,  pay particular attention  to your  writing  style.  You  will be  judged  by the  quality  and appearance of  your work  as well  as by  your   ideas.   It  typically  takes several  weeks to complete  a good plan. Most of that  time  is spent  in  research  and re‐thinking  your ideas  and assumptions.  But then,  that’s  the value of  the  process.  So make  time to do the  job properly. Those who do never regret  the effort.  And  finally,  be sure  to keep  detailed  notes on  your sources  of information  and on the  assumptions underlying  your financial  data.   If  you  need  assistance  with your  business  plan, contact  the  SCORE  office in your  area to  set  up  a business  counseling  appointment  with a SCORE  volunteer  or send  your  plan  for  review  to a SCORE  counselor at www.score.org . Call 1‐800‐634‐0245 to get the   contact  information  for the  SCORE  office closest  to you.  Business Plan OWNERS   Your Business  Name  Address  Line 1  Address  Line 2  City,  ST  ZIP  Code   Telephone      Fax     E ‐Mail     I. Table  of  Contents  I. Table of  Contents ........................................................................\ ........................... 3 II. Executive  Summary ........................................................................\ ....................... 4 III. General  Company  Description ........................................................................\ .... 5 IV. Products  and Services ........................................................................\ .................... 6 V. Marketing  Plan ........................................................................\ ............................... 7 VI. Operational  Plan ........................................................................\ .......................... 16 VII. Management  and Organization ........................................................................\ . 21 VIII. Personal  Financial Statement ........................................................................\ ..... 22 IX. Startup  Expenses and Capitalization ................................................................ 23 X. Financial Plan ........................................................................\ ............................... 24 XI. Appendices ........................................................................\ ................................... 27 XII. Refining  the Plan ........................................................................\ .......................... 28 II. Executive  Summary   Write this section  last.  We  suggest  that you make  it two  pages  or fewer.   Include  everything  that you  would  cover in a five ‐minute  interview.  Explain  the  fundamentals  of the  proposed  business:  What will your product  be? Who  will your  customers be?  Who are the owners?  What do you  think the  future  holds for  your  business  and your  industry?   Make  it enthusiastic,  professional, complete, and concise.   If  applying  for a loan,  state  clearly  how much  you want,  precisely  how you are going to  use  it, and how  the money  will make  your business  more  profitable, thereby  ensuring  repayment.   III. General  Company  Description   What business  will you be in?  What  will you  do?  Mission  Statement:  Many companies have  a brief mission  statement,  usually in 30  words  or fewer, explaining  their reason  for being  and their  guiding principles.  If you   want  to draft  a mission  statement,  this is a good place  to put  it in  the plan,  followed  by:  Company  Goals and Objectives:  Goals are destinations—where  you want  your business   to be.  Objectives are  progress markers  along the way  to goal  achievement.  For example,   a goal  might  be to have  a healthy,  successful  company that is a leader  in customer   service and that  has a loyal  customer  following.  Objectives might be  annual sales targets   and some  specific measures of  customer  satisfaction.   Business  Philosophy:  What  is important  to you  in business?  To  whom  will you  market your products? (State  it briefly here—you  will do a more  thorough explanation  in  the  Marketing  Plan section).   Describe your  industry.  Is it a growth industry?  What changes  do you  foresee  in the   industry,  short term and long  term? How will your  company  be poised  to take   advantage  of  them?   Describe your  most important  company strengths and core  competencies.  What factors   will make  the company  succeed? What  do you think  your major  competitive  strengths  will be? What  background experience, skills, and strengths  do you personally bring to  this  new  venture?  Legal  form of ownership:  Sole proprietor, Partnership,  Corporation, Limited liability  corporation  (LLC)?  Why have  you  selected  this form?  IV. Products  and  Services   Describe in  depth your products  or services  (technical  specifications,  drawings, photos,  sales brochures,  and other bulky items belong  in Appendices).   What  factors  will give  you competitive  advantages or  disadvantages?  Examples include   level  of quality  or unique  or proprietary  features.  What  are the  pricing,  fee,  or leasing  structures of  your products  or services?   V. Marketing  Plan   Market research - Why? No matter how  good your product  and your  service, the venture  cannot succeed   without effective marketing.  And this begins  with careful,  systematic  research. It is  very   dangerous  to assume that you already  know about  your intended  market. You  need to  do market  research to make sure you’re  on track.  Use the business  planning  process as  your  opportunity to uncover  data and to question your  marketing efforts. Your time  will be  well spent.   Market research - How? There are  two kinds  of market  research:  primary and secondary.  Secondary  research  means using published  information  such as industry  profiles, trade  journals,  newspapers,  magazines, census data, and demographic  profiles.  This type  of  information  is available  in public  libraries, industry  associations, chambers  of  commerce,  from  vendors  who sell to your  industry, and from  government  agencies.  Start  with  your  local  library. Most  librarians are  pleased  to guide  you through  their  business  data collection.  You will be amazed  at what  is there.  There are  more online   sources  than you could  possibly  use. Your  chamber of  commerce  has good information   on  the  local  area. Trade associations  and trade publications often have excellent   industry ‐specific  data.  Primary  research  means gathering your  own data. For  example,  you could  do your  own  traffic  count  at a proposed  location, use  the yellow  pages to identify competitors,  and  do surveys  or focus ‐group interviews to learn  about consumer  preferences.    Professional  market research  can be very  costly,  but there are  many books  that show   small  business  owners how  to do  effective  research  themselves.   In your  marketing plan,  be as specific  as possible; give  statistics, numbers,  and sources.   The  marketing plan  will be the basis,  later on,  of the  all‐important  sales projection.  Economics Facts about  your industry:   • What  is the  total size of  your market?   • What  percent  share of the  market  will you  have? (This is  important  only if  you  think  you  will be  a major factor  in the  market.)   • Current  demand  in target market.  • Trends  in target  market—growth  trends, trends in consumer  preferences,  and  trends  in product  development.  • Growth potential and  opportunity  for a business  of your  size.  • What  barriers  to entry  do you face in entering  this market  with your  new  company?  Some typical  barriers  are:  o High capital  costs  o High production costs  o High marketing  costs  o Consumer  acceptance  and brand  recognition  o Training  and skills   o Unique  technology and  patents  o Unions   o Shipping  costs  o Tariff barriers and quotas   • And  of course, how  will you overcome  the barriers?  • How  could  the following  affect your company?   o Change  in technology   o Change  in government  regulations  o Change  in the  economy   o Change  in your  industry   Product In the Products  and Services section,  you described  your products  and services  as you  see  them. Now  describe them  from your customers’ point of  view.  Features and  Benefits  List  all of your  major  products  or services.   For  each  product or service:   • Describe the  most important features.  What is special  about it?  • Describe the  benefits. That  is, what  will the product  do for the customer?  Note  the difference  between features and benefits, and think  about them. For example,   a house that gives  shelter and lasts a long  time is made with certain  materials  and to a  certain  design; those  are its features.  Its benefits  include pride of ownership,  financial  security,  providing  for the  family, and inclusion  in a neighborhood.  You build features  into  your  product  so that  you can sell the  benefits.   What  after‐sale  services will you  give? Some  examples are  delivery, warranty, service  contracts, support,  follow‐up,  and refund  policy.  Customers Identify  your targeted  customers, their characteristics,  and their geographic  locations,  otherwise  known as their  demographics.   The  description  will be completely different  depending on  whether  you plan  to sell to  other  businesses or  directly to consumers.  If you  sell a consumer  product, but sell it  through  a channel of  distributors, wholesalers,  and retailers, you must  carefully analyze   both the  end consumer  and the middleman  businesses to  which you sell.   You  may  have  more  than one customer  group. Identify the  most important  groups.   Then, for  each customer  group, construct  what is called a demographic  profile:  • Age  • Gender   • Location   • Income  level  • Social  class and occupation   • Education   • Other  (specific to your  industry)  • Other  (specific to your  industry)  For  business  customers,  the demographic  factors might be:   • Industry  (or portion  of  an  industry)   • Location   • Size  of firm   • Quality,  technology,  and price  preferences  • Other  (specific to your  industry)  • Other  (specific to your  industry)  Competition What products  and companies  will compete with you?   List  your  major  competitors:   (Names and  addresses)  Will they  compete with you across  the board, or  just for certain  products,  certain  customers,  or  in  certain  locations?   Will you  have important  indirect competitors? (For  example, video rental  stores  compete  with theaters, although they  are different  types of businesses.)   How  will your  products or services  compare  with the competition?   Use  the Competitive  Analysis table below  to compare  your company  with your  two  most  important  competitors.  In the first column  are key  competitive  factors. Since  these   vary  from  one industry  to another,  you may  want  to customize the  list of factors.   In the column  labeled Me, state  how you honestly think  you will  stack  up in customers ʹ  minds.  Then check  whether  you think  this factor will be  a strength or a weakness  for  you.  Sometimes it is  hard to analyze  our own  weaknesses.  Try to be  very honest  here.  Better yet,  get some  disinterested strangers to assess  you. This can be a real  eye‐opener.  And  remember  that you cannot  be  all  things  to all people. In fact,  trying to be causes   many  business  failures because efforts become  scattered and diluted.  You want  an  honest  assessment  of your  firmʹs  strong  and weak  points.  Now  analyze  each major  competitor. In a few  words, state how you think  they  compare.  In the  final column,  estimate  the importance of  each competitive  factor to the customer.    1 = critical; 5 = not very  important.  Table 1:  Competitive  Analysis  Factor  Me  Strength Weakness Competitor A   Competitor  B   Importance  to   Customer   Products           Price           Quality           Selection           Service           Reliability           Stability           Expertise           Company  Reputation            Location           Appearance           Factor  Me  Strength Weakness Competitor A   Competitor  B   Importance  to   Customer   Sales Method            Credit Policies            Advertising           Image             Now, write  a short  paragraph  stating your competitive advantages  and disadvantages.  Niche Now that you have  systematically analyzed  your  industry,  your product,  your  customers,  and the  competition,  you should have  a clear picture  of where  your  company  fits into  the world.  In one  short paragraph,  define your niche,  your unique  corner of the  market.  Strategy Now  outline  a marketing strategy  that is consistent with  your niche.   Promotion  How  will you get the  word out to customers?   Advertising:  What media, why,  and how  often?  Why this  mix and not some  other?  Have  you identified  low‐cost  methods to get  the most  out of your  promotional  budget?  Will you  use methods  other than paid advertising,  such as trade  shows,  catalogs,  dealer  incentives,  word of mouth  (how will you  stimulate it?),  and network of  friends or  professionals?   What  image  do you  want to project?  How do you  want customers to  see you?  In addition to advertising,  what plans  do you  have for graphic  image support?  This  includes  things like logo design,  cards and letterhead,  brochures, signage,  and interior   design  (if customers come  to your place of business).   Should you  have a system  to identify  repeat customers and  then systematically contact  them?   Promotional  Budget  How  much  will you  spend on the  items listed above?  Before  startup?  (These numbers will go into  your startup  budget.)   Ongoing?  (These numbers  will go into your operating  plan budget.)   Pricing   Explain  your method or methods  of setting  prices. For  most small  businesses,  having  the  lowest  price is not  a good policy.  It robs  you of needed  profit margin; customers  may  not care  as much  about  price as you  think;  and large  competitors  can under  price  you  anyway.  Usually you  will do better to have  average prices and compete on  quality  and service.    Does your  pricing strategy fit  with what  was revealed  in your  competitive  analysis?  Compare  your prices with  those of  the  competition.  Are they  higher,  lower, the  same?  Why?   How  important  is price  as a competitive  factor? Do your intended customers really  make  their purchase decisions mostly on  price?  What  will be your  customer  service and credit policies?   Proposed Location   Probably you  do not have a precise location picked  out yet.  This  is the  time  to think   about  what you want  and need  in a location. Many  startups run successfully  from home   for  a while.  You  will describe  your physical  needs later, in  the Operational  Plan section.  Here,  analyze  your location  criteria  as they  will affect  your customers.   Is your  location  important  to your customers?  If yes,  how?  If  customers come  to your place of business:   Is  it convenient?  Parking? Interior spaces? Not  out of the way?   Is  it consistent with your image?  Is  it what  customers  want  and expect?   Where  is the competition  located? Is it better for  you to be near them  (like car dealers  or  fast  food restaurants)  or distant  (like convenience food stores)?   Distribution  Channels  How  do you  sell your  products  or services?   Retail  Direct  (mail order, Web,  catalog)  Wholesale   Your  own sales force  Agents   Independent  representatives   Bid on  contracts   Sales Forecast Now that you have  described  your products,  services, customers,  markets,  and  marketing  plans in detail,  it’s time  to attach  some  numbers  to your plan. Use a sales  forecast  spreadsheet to prepare  a month‐by ‐month  projection.  The forecast  should be  based  on your  historical  sales, the marketing  strategies that you have  just described,  your  market  research,  and industry  data, if available.   You  may  want  to do  two forecasts:  1) a ʺ best  guessʺ , which  is what  you  really expect,  and 2)  a ʺworst  caseʺ low  estimate  that you are  confident  you can reach  no matter what   happens.   Remember to keep  notes on your  research  and your  assumptions  as you  build this  sales  forecast  and all subsequent spreadsheets  in the  plan.  This is critical  if you  are going to  present  it to funding sources.   VI. Operational  Plan  Explain  the  daily operation  of the  business,  its location,  equipment,  people, processes,   and surrounding environment.   Production How and where  are your  products  or services  produced?   Explain  your methods  of:  • Production  techniques and costs  • Quality control   • Customer  service  • Inventory control   • Product  development   Location What qualities do you  need in a location?  Describe the  type  of location  you’ll have.  Physical  requirements:  • Amount  of space  • Type  of building   • Zoning   • Power  and other  utilities  Access:   Is  it important  that your location  be  convenient  to transportation  or to suppliers?   Do  you  need  easy walk‐ in access?  What  are your  requirements  for parking and  proximity  to freeway,  airports,  railroads,  and shipping  centers?  Include a drawing  or layout  of your  proposed  facility if it is  important,  as it might  be for   a manufacturer.   Construction?  Most new companies should not sink  capital into construction, but  if you   are  planning  to build, costs and specifications  will be a big part of your  plan.   Cost: Estimate  your occupation  expenses, including  rent, but also  including   maintenance,  utilities, insurance, and initial  remodeling  costs to make  the space suit  your  needs.  These numbers  will become  part of your  financial plan.   What  will be your  business  hours?  Legal Environment Describe the  following:  • Licensing  and bonding  requirements   • Permits   • Health,  workplace,  or environmental  regulations  • Special  regulations  covering your  industry or  profession   • Zoning  or building  code requirements   • Insurance  coverage  • Trademarks,  copyrights, or  patents (pending, existing,  or purchased)   Personnel • Number  of employees  • Type  of labor  (skilled,  unskilled,  and professional)   • Where  and how  will you find  the right employees?  • Quality of  existing staff  • Pay  structure   • Training  methods  and requirements   • Who does which  tasks?  • Do you  have  schedules  and written  procedures prepared?   • Have  you drafted  job descriptions  for employees? If  not, take  time  to write  some.  They  really help internal communications  with employees.  • For certain  functions, will you  use contract  workers  in addition  to employees?   Inventory • What  kind of  inventory will you  keep: raw  materials,  supplies, finished goods?  • Average value  in stock  (i.e., what  is your  inventory investment)?  • Rate  of turnover  and how this compares  to the industry  averages?   • Seasonal  buildups?   • Lead ‐time  for ordering?   Suppliers Identify key suppliers:  • Names and addresses   • Type  and amount  of inventory furnished  • Credit and  delivery policies  • History and  reliability  Should you  have more  than one supplier for  critical items (as a backup)?   Do  you  expect  shortages  or short ‐term  delivery  problems?  Are supply  costs steady or  fluctuating? If fluctuating,  how would  you deal  with   changing  costs?  Credit Policies • Do you  plan  to sell on  credit?   • Do you  really need  to sell on  credit?  Is it customary  in your  industry  and  expected  by your  clientele?  • If yes,  what  policies  will you  have about  who gets credit and how  much?   • How  will you check  the creditworthiness  of new  applicants?   • What  terms will you  offer your  customers;  that  is, how  much credit  and when  is  payment  due?  • Will you  offer prompt payment  discounts? (Hint:  Do this  only if  it is usual  and  customary  in  your  industry.)   • Do you  know  what it will cost  you to extend  credit? Have you built the  costs into   your  prices?   Managing  Your Accounts Receivable   If  you  do extend  credit, you should do an  aging at least  monthly  to track how much  of  your  money  is tied  up in credit given  to customers and to alert  you to slow  payment  problems.  A  receivables aging looks  like the following table:    Total   Current  30 Days   60 Days   90 Days   Over 90  Days   Accounts   Receivable  Aging                        You will need a policy  for dealing  with  slow ‐paying  customers:   • When  do you make  a phone  call?  • When  do you send  a letter?  • When  do you get  your attorney  to threaten?   Managing Your Accounts Payable   You  should also  age your  accounts  payable, what you owe  to your  suppliers. This  helps  you  plan  whom  to pay and when.  Paying too early  depletes your  cash, but paying  late  can  cost  you valuable  discounts  and can damage  your credit. (Hint:  If you  know  you  will be  late making  a payment,  call the creditor  before the due date.)   Do  your  proposed  vendors offer prompt payment discounts?  A  payables  aging looks  like the following table.     Total   Current   30 Days   60 Days   90 Days   Over 90  Days   Accounts  Payable   Aging                     VII. Management  and  Organization   Who will manage the business  on a day ‐to ‐day  basis?  What experience  does that person  bring  to the  business?  What special  or distinctive  competencies? Is  there a plan  for  continuation  of the  business  if this  person  is lost  or incapacitated?   If  you’ll have  more than 10 employees, create  an organizational chart  showing the  management  hierarchy and who is  responsible  for key  functions.  Include  position  descriptions  for key  employees. If  you are seeking  loans or investors,   include  resumes of  owners and key  employees.  Professional and Advisory Support List the following:   • Board  of directors  • Management  advisory board  • Attorney   • Accountant   • Insurance  agent  • Banker   • Consultant  or consultants   • Mentors  and key advisors  VIII. Personal  Financial  Statement   Include personal  financial statements for each  owner and  major stockholder, showing   assets  and liabilities  held outside the business  and personal  net worth.  Owners  will  often  have  to draw  on personal  assets to finance  the business,  and these  statements  will  show  what  is available.  Bankers and investors usually want  this information  as well.   IX. Startup  Expenses  and  Capitalization   You will have  many startup  expenses before you even  begin  operating  your business.   It’s  important  to estimate  these expenses accurately  and then to  plan  where  you will get   sufficient  capital. This is a research  project, and the  more thorough  your research   efforts,  the less chance that  you will leave  out important  expenses or  underestimate   them.  Even  with  the best  of research,  however, opening a  new business  has a way  of costing   more  than you  anticipate.  There are two ways  to make  allowances for  surprise  expenses.  The first  is to add a little  “padding” to each  item in the  budget. The problem   with  that approach, however,  is that  it destroys  the accuracy  of your  carefully wrought   plan.  The second  approach  is to add  a separate  line item,  called  contingencies, to  account  for the  unforeseeable.  This is the approach  we recommend.   Talk to others  who have  started  similar  businesses  to get a good idea  of how  much  to  allow  for contingencies.  If you  cannot get  good information,  we recommend a rule of  thumb  that contingencies  should equal at least  20 percent  of the  total of  all other  start‐ up  expenses.   Explain  your research  and how you arrived  at your  forecasts of  expenses. Give sources,   amounts,  and terms of  proposed loans. Also  explain in detail how  much  will be   contributed  by each  investor  and what  percent ownership  each will have.  X. Financial  Plan  The financial plan  consists of a 12 ‐month  profit and loss projection,  a four‐year  profit  and loss projection (optional), a  cash‐flow  projection,  a projected balance sheet, and a  break ‐even  calculation.  Together they constitute  a reasonable  estimate of your   company ʹs  financial future.  More important,  the  process  of thinking  through the  financial plan  will improve your  insight into the  inner  financial  workings  of your   company.   12-Month Profit and Loss Projection Many business  owners think of the  12‐month  profit and  loss projection as the   centerpiece  of their  plan.  This is where  you put it all  together  in numbers  and get an  idea  of what  it will take  to make a profit and  be successful.   Your  sales projections  will come from a sales  forecast  in which  you forecast  sales, cost of  goods  sold, expenses,  and profit  month‐by ‐month  for one  year.  Profit projections  should be accompanied  by a narrative  explaining the major   assumptions used  to estimate company income and expenses.   Research  Notes: Keep careful  notes on your  research  and assumptions, so  that you can  explain  them later if  necessary, and also  so that  you can go back  to your  sources  when  it’s  time  to revise your  plan.  Four-Year Profit Projection (Optional) The 12‐month  projection  is the  heart of  your financial plan. The Four‐ Year Profit  projection is for  those  who want  to carry  their forecasts  beyond the first  year.   Of  course,  keep  notes  of your  key assumptions,  especially about  things that you expect   will change  dramatically  after the first  year.  Projected Cash Flow If the  profit  projection  is  the  heart  of your  business  plan, cash flow  is the  blood.   Businesses  fail because  they cannot  pay their  bills. Every  part of your business  plan is  important,  but  none  of it means a thing  if  you  run out of cash.   The  point of  this worksheet  is to plan  how much  you need  before startup, for   preliminary  expenses, operating  expenses, and reserves.  You should keep  updating it  and using  it afterward. It  will enable you to foresee shortages  in time to do something  about them—perhaps  cut expenses,  or perhaps  negotiate  a loan. But foremost,  you  shouldn’t  be taken  by surprise.   There is  no great  trick to preparing  it:  The  cash ‐flow  projection  is just  a forward  look at  your  checking  account.  For  each  item,  determine when  you actually expect  to receive cash (for sales)  or  when   you  will actually have  to write a check (for expense  items).  You  should track  essential operating  data, which  is not  necessarily  part of cash  flow  but  allows you  to track items that have  a heavy  impact on cash  flow,  such as sales  and  inventory  purchases.   You  should also  track cash outlays  prior to opening  in a pre ‐startup  column. You   should have  already researched  those for your  startup  expenses plan.   Your  cash flow  will show  you whether  your working capital  is adequate. Clearly, if   your  projected  cash balance  ever goes negative,  you will need  more start‐up  capital.   This  plan  will also  predict just  when and how much  you will need  to borrow.   Explain  your major  assumptions,  especially those  that make  the cash  flow  differ  from  the  Profit  and Loss Projection . For example,  if you  make  a sale  in month  one, when  do  you  actually collect  the cash? When  you buy  inventory  or materials,  do you pay in  advance,  upon delivery, or  much later? How will this  affect cash flow?   Are some  expenses payable  in advance?  When?  Are there  irregular expenses,  such as quarterly tax payments,  maintenance and repairs,   or  seasonal  inventory  buildup, that  should be budgeted?  Loan  payments,  equipment  purchases, and ownerʹ s draws usually do not show  on  profit and loss  statements but definitely do  take  cash  out. Be sure  to include  them.  And  of course, depreciation  does not appear  in the  cash  flow  at all  because  you never  write  a check  for it.  Opening Day Balance Sheet A balance  sheet is one  of  the  fundamental  financial reports that  any business  needs for   reporting and  financial management.  A  balance sheet shows  what items of  value are   held by the company  (assets), and what  its debts  are (liabilities). When  liabilities are  subtracted  from  assets, the  remainder  is owners’  equity.  Use  a startup  expenses and capitalization  spreadsheet as a guide  to preparing  a balance   sheet  as of opening  day. Then  detail how  you calculated  the account  balances on  your  opening  day balance sheet .  Optional:   Some  people  want to add  a projected  balance sheet  showing  the estimated   financial position  of the  company  at the  end  of the  first  year. This  is especially useful   when  selling  your proposal  to investors.   Break-Even Analysis A break ‐even  analysis predicts  the sales volume, at a given  price, required  to recover  total costs.  In other  words, it’s the  sales level that is  the dividing  line between  operating  at  a loss and  operating at a profit.  Expressed  as a formula,  break‐even  is:     Fixed Costs  Break ‐Even  Sales           =  1‐ Variable  Costs       (Where  fixed costs are  expressed  in dollars,  but variable  costs are  expressed  as a percent   of  total sales.)   Include  all assumptions upon  which your break ‐even  calculation  is based.   XI. Appendices   Include details and studies  used in your  business  plan; for example:   • Brochures and advertising  materials  • Industry  studies  • Blueprints  and plans   • Maps  and photos  of location   • Magazine  or  other  articles  • Detailed  lists of equipment  owned or to be purchased   • Copies of  leases and contracts   • Letters  of support  from future  customers   • Any  other  materials  needed to support  the assumptions in  this plan   • Market  research  studies  • List  of assets  available  as collateral  for a loan   XII. Refining  the  Plan   The generic  business  plan  presented  above should be modified  to suit your specific type  of  business  and the audience for  which the plan  is written.   For Raising Capital For Bankers  • Bankers  want assurance  of orderly  repayment.  If you  intend  using this plan  to  present  to lenders,  include:  o Amount  of loan   o How  the funds  will be  used  o What  this will accomplish—how  will it make the business stronger?   o Requested  repayment  terms (number of  years to repay). You  will  probably  not have  much negotiating room  on interest  rate but may  be able   to negotiate  a longer repayment  term, which  will help cash  flow.  o Collateral  offered,  and a list  of all  existing  liens against  collateral   For Investors   • Investors  have a different  perspective.  They are looking  for dramatic  growth, and  they  expect  to share  in the  rewards:   o Funds  needed  short‐term   o Funds  needed  in two  to five  years  o How  the company  will use the funds,  and what  this will  accomplish  for  growth.   o Estimated  return on investment   o Exit strategy  for investors  (buyback,  sale, or IPO)   o Percent  of ownership  that  you  will give  up to investors   o Milestones or  conditions that you will accept  o Financial reporting  to be provided  o Involvement  of investors on  the board  or in management   For Type of Business Manufacturing   • Planned  production levels   • Anticipated levels  of direct  production  costs and indirect  (overhead) costs—how   do these  compare  to industry  averages (if  available)?  • Prices per  product line  • Gross profit margin, overall  and for each product  line  • Production/capacity  limits of planned physical  plant  • Production/capacity  limits of equipment  • Purchasing  and inventory  management procedures  • New  products  under development  or anticipated  to come online after  startup   Service  Businesses   • Service  businesses sell  intangible products. They are usually more  flexible than  other  types  of businesses,  but they  also have  higher  labor costs and generally   very  little  in fixed  assets.   • What  are the  key  competitive  factors in this  industry?   • Your  prices  • Methods  used to set  prices  • System  of production  management   • Quality control  procedures. Standard or accepted  industry quality standards.   • How  will you measure  labor productivity?   • Percent  of work  subcontracted to  other firms.  Will you  make a profit  on  subcontracting?   • Credit, payment,  and collections  policies  and procedures  • Strategy for  keeping client  base  High  Technology  Companies  • Economic  outlook for the  industry   • Will the  company  have information  systems in place to manage  rapidly changing   prices, costs,  and markets?  • Will you  be on  the  cutting  edge with your  products  and services?  • What  is the  status  of research  and development?  And what  is required  to:  o Bring product/service  to market?  o Keep  the company  competitive?   • How  does the  company:   o Protect  intellectual property?   o Avoid  technological  obsolescence?  o Supply  necessary  capital?  o Retain  key personnel?   High‐ tech companies  sometimes  have to operate for a long  time without profits  and  sometimes  even without  sales. If this  fits your  situation,  a banker  probably  will not  want  to lend  to you. Venture  capitalists  may invest, but  your story  must be very  good.   You  must  do longer ‐term  financial forecasts  to show when profit take ‐off  is expected  to  occur.  And your  assumptions  must be well  documented  and well argued.   Page 31 of  31  Retail Business   • Company  image  • Pricing:   o Explain  markup  policies.   o Prices should be  profitable, competitive,  and in accordance  with company   image.   • Inventory:   o Selection  and price  should  be consistent  with company  image.  o Inventory level:  Find industry  average numbers  for annual  inventory   turnover  rate (available  in RMA  book).  Multiply your  initial inventory   investment  by the  average  turnover  rate. The result should be  at least   equal  to your  projected  first yearʹ s cost  of goods  sold. If  it is not,  you may   not have  enough budgeted  for startup  inventory.   • Customer  service policies:  These should  be competitive  and in accord  with  company  image.  • Location:  Does it give  the exposure  that you need?  Is it convenient  for  customers?  Is it consistent  with company  image?  • Promotion:  Methods used, cost. Does it project  a consistent company image?  • Credit: Do  you extend  credit to customers?  If yes,  do you  really need  to, and  do  you  factor  the cost  into  prices?